Quel style de dirigeant êtes-vous ?

Question 1/7
Vous êtes responsable du théâtre du Rond Point, lieu particulièrement apprécié par les habitants de la ville et les services culturels qui vous octroient des subventions de fonctionnement.
Vous obtenez une commande de toute première importance du ministère de la Culture, qui vous confie la réception et l’organisation du spectacle « Tout ce qui bouge n’est pas or », conduit par la troupe « Les financiers dehors ! ».
Vous disposez du délai incompressible de trois mois avant la Première pour faire en sorte que l’opération soit un succès. Bien entendu, vous avez avec vous vos collaborateurs aux relations publiques, à la billetterie, aux lumières, aux costumes et à l’organisation pour y parvenir.

Par quoi commencez-vous ?

Vous sonnez le branle-bas de combat et improvisez une réunion d’information dans la salle du bar du théâtre, en déléguant les responsabilités autour d’un verre de champagne.

Vous réservez une salle de réunion à l’extérieur du théâtre, salle dotée d’un vidéo projecteur et d’un paper board, et remettez à chacun des participants le projet d’organisation du nouveau spectacle, afin d’échanger avec eux.

Vous transmettez le dossier complet au régisseur en planifiant une réunion de travail sous huit jours.

Vous mettez en place une présentation de votre projet d’organisation, dont vous êtes persuadé de la pertinence et amenez les participants à rejoindre votre point de vue.

Question 2/7
Le régisseur vous fait part de son inquiétude quant au respect des délais nécessaires pour la fabrication de certains costumes.

Vous l’écoutez attentivement et comprenez avec lui la situation, tout en lui exprimant votre confiance pour qu’il trouve tout seul la solution.

Vous lui dites comment faire pour tenir les délais.

Vous trouvez la solution, pensez que c’est la bonne et convainquez le régisseur de l’adopter.

Vous l’écoutez, vous exposez vos convictions, vous répondez à ses questions, vous vous assurez qu’il a bien compris les enjeux, et vous l’aidez à échafauder des actions.

Question 3/7
Cependant, après huit jours, vous vous rendez compte que non seulement aucunes solution n'a été trouvée pour la fabrication des costumes mais qu’en plus, la publicité "radio" class="customNextBtn" n’a pas été encore lancée. Du coup, les ventes de billets sont inférieures aux prévisions.

Vous signifiez au régisseur la liste des tâches à réaliser pour optimiser les ventes de billets.

Vous réitérez l’importance de la campagne de publicité, insistez, argumentez jusqu’à ce que vos équipes aient bien compris ce qu’elles ont à faire et en aient saisi les raisons, les causes et les conséquences.

Vous organisez une réunion entre le régisseur et la directrice de communication pour traiter ensemble le problème.

Vous réexpliquez au régisseur combien il est particulièrement important que l’opération soit un succès, que le planning soit respecté, et que vous lui faîtes confiance pour rebondir.

Question 4/7
Coup de théâtre ! Le régisseur vous annonce qu’il doit démissionner sans délai pour raisons personnelles graves. Vous sentez qu’il va être compliqué de négocier sa présence lors du spectacle en question.

Vous essayez de le convaincre d’assurer son préavis de trois mois, ce qui assurera sa présence durant le spectacle.

Vous invoquez les relations de confiance établies et oeuvrez à trouver une solution qui vous satisfasse tous les deux.

Vous l’écoutez et étudiez avec lui la répartition de ses tâches pendant son préavis.

Vous vous en référez au planning et au respect contractuel du préavis, moyennant éventuellement une prime liée à la réussite du spectacle.

Question 5/7
Décidément, l’opération « Tout ce qui bouge n’est pas or » réserve des surprises : la société de production vous appelle pour revoir à la baisse les frais de location de votre théâtre, en raison d’une demande de cachet supplémentaire de l’acteur vedette de la représentation.

Vous convoquez la production en lui réaffirmant la confiance établie et en expliquant pourquoi ce n’est pas possible de revoir le budget.

Vous demandez à parler directement avec l’acteur vedette pour tenter de le faire renoncer à sa prétention de salaire supplémentaire, en expliquant les conditions d’exploitation du spectacle.

Au cours d’une entrevue avec la production, vous soulignez à nouveau la qualité de la relation de partenariat, tout en mettant en avant les lignes de budget particulièrement serrées.

Vous réunissez la production et l’acteur vedette autour d’une table et responsabilisez chacun d’entre eux dans la réussite du projet.

Question 6/7
A trois jours de la "Première", vous vous inquiétez de n’avoir pas eu de nouvelles récentes de l’organisation du spectacle.

Vous convoquez l’ensemble des équipes et leur demandez de faire un point méthodique sur l’avancement de chacune des tâches planifiées.

Vous envoyez un mémo au régisseur pour exiger l’état des travaux par écrit.

Vous demandez à chaque chef d’équipe de s’assurer, à leur niveau, du bon déroulé du programme.

Vous appelez le régisseur et l’amenez à rassembler les éléments nécessaires à un débriefing productif.

Question 7/7
Ca y est, la première représentation s’est finalement bien déroulée. Le public a réservé des applaudissements chaleureux, bien que la salle n’ait pas été totalement remplie.

Vous nommez une personne à l’intérieur de votre équipe en charge de l’amélioration des ventes de billets et lui demandez de vous soumettre des idées nouvelles.

Vous adressez un message de félicitations aux équipes, tout en insistant sur vos objectifs de remplissage de la salle.

Vous rencontrez vos équipes après le spectacle au bar, écoutez leurs appréciations pour tenter de définir des moyens afin d’augmenter les réservations de places assises.

Vous organisez une réunion avec vos équipes en dressant une liste des choses à faire pour améliorer l’accueil des spectateurs et les ventes.

Vous avez terminé !
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Vos réponses :

Vous avez une majorité de réponses A : ce qui signifie que vous avez un style de management plutôt persuasif.
Vous exposez vos idées, vos convictions, vos valeurs et répondez aux questions, en vous assurant que les personnes ont bien compris ce qui est à faire et sont prêtes à le faire. Persuader, c'est donc convaincre et aussi procéder d'une autre logique, celle de l'écoute. Être persuasif, c'est donner à l'autre le droit de penser librement et donc de laisser réagir.

Vous avez une majorité de réponses B : vous êtes plutôt un dirigeant participatif.
Vous écoutez, analysez les situations et aidez à la résolution des problèmes. Vous prenez en compte les intérêts mutuels, aménagez des solutions, tout en définissant les règles du jeu et passant des contrats. La délégation pour vous signifie que vous engagez le délégataire à s'exprimer. Vous lui accordez le droit de discuter du fond comme de la forme de la délégation.

Vous avez une majorité de réponses C : votre style de management est plutôt directif.
Vous répondez aux questions de détail, avec le souci de la précision et de l’exactitude. Vous utilisez volontiers l’écrit comme mode de communication. Ordonner, c'est obliger quelqu'un à prendre en charge une attribution nouvelle sans tenir compte de son assentiment ou de sa désapprobation. On peut s'imposer ou être directif lorsqu'on est confronté à des niveaux d'autonomie très faible ou lorsqu'une situation non ordinaire l'impose.

Vous avez une majorité de réponses D : vous avez un style de management délégatif.
Les décisions sont prises avec ou par le groupe ou la personne. Le collaborateur mène ses missions par lui-même, avec ses propres méthodes. Vous apportez une aide indirecte : contacts, appuis, informations. Les rencontres et l’évaluation des résultats sont réguliers et se font selon un calendrier prévu à l’avance. Responsabiliser, c'est d'abord accepter l'idée qu'un autre puisse assumer à sa place et avec le même intérêt, la conduite d'un projet à son terme, et donc, de renoncer à une partie importante de son rôle de contrôle.

Conclusion
Un profil de réponse équilibré entre les différents styles de management, ou au contraire très marqué dans un style, apporte des interprétations différentes.
Un dirigeant expérimenté sait aller dans toutes les dimensions : il s’adapte à la situation qu’il rencontre. En effet, selon les situations, il passe d’un style de management à un autre, avec un mode de communication différent. Le mode de communication dépend de la personnalité. On consomme plus d’énergie lorsque l’on utilise un mode de communication qui n’est pas celui qu’on préfère.